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二、服務簡介
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三、用戶的帳號、密碼和安全性
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四、服務條款的修改及修訂
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五、用戶隱私制度
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十七、 青少年用戶特別提示
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隨著家電產品終端市場競爭的加劇,成本節約戰略對家電制造企業的長期發展變得越來越重要。目前大部分國內家電制造企業采用招標采購方式控制采購成本。招標采購受參與投標方的生產效率及其博弈策略兩大因素影響，結果波動較大，需要企業積極開展對成本模型的研究，通過對采購市場的分析掌握行業內合理的目標成本，制訂出符合企業發展的采購定價戰略，在獲取合理采購價格的同時保障企業健康、穩固的前端供應鏈。
隨著技術發展的推動和市場競爭的壓力，傳統家電制造企業每年不得不推出上百乃至幾百個迭代新品機型，以保持在行業內的充分競爭力，這給采購部門帶來了不小的挑戰。采購部門既要保證特殊時期部品供應的穩定性，也要保證采購成本的合理性。本文主要圍繞為獲取合理的采購價格如何開展恰當的采購策略進行分析討論。
一、家電行業采購定價現狀與分析
目前家電行業內規則的部品主要分為兩大類，一類是行業標準件，如阻容感等電路器件，器件規格在業內是通用的；另一類是非標準類定制件，行業內不通用，需根據每個產品不同的外觀、形態、布局等客戶要求進行設計定制，如大部分結構件和板卡連接所需的條形連接器等。行業標準件的采購定價主要跟企業年采購量和市場行情有關，具體的采購策略對其定價影響不大，在本文中不予討論。本文重點分析為獲取非標準類定制件的合理采購價格而開展的采購策略、采購定價行為。
為了保證部品質量，家電制造類企業的供應商目錄一般是一段時間內達到其基本要求的幾家固定合作供應商。在家電業增量市場的環境下，家電產品利潤高，家電企業感受到的自身成本壓力較小或者說無暇顧及部品價格合理性，主要采用簡單明了、易操作的招標采購定價策略。招標采購有兩個優點。首先可以“防止”采購人員的腐敗舞弊行為，即行業內所述的“陽光采購”。其次，當供方之間競爭異常激烈的時候，招標采購方式有可能帶來較低的報價。但在目前這種存量市場、紅海市場，產品利潤非常微薄的情況下，招標采購方式也存在一些弊端。
大部分家電行業不屬于高科技行業，應該歸屬為制造行業。其大部分部品供應商也基本沒有技術壁壘，類似供應商數量多，而且作為需求方也不會允許其上游被少數供方“卡脖子”，因此大多數供應商規模不會太大，很多屬于作坊式或從作坊式發展過來的工廠。在終端市場銷量預期穩定且沒有新增、量大、穩定的新客戶的情況下，為了保證其生產線的開工率，通常供應商不會大肆擴充生產線。
隨著技術發展的推動和市場競爭的壓力，每個家電制造類企業每年都不得不推出幾百個迭代新品機型，以保持在行業內的充分競爭力。而其中的爆款機不過寥寥，大部分機型的年銷量不會太高，主要是年銷幾萬到十幾萬臺數量。同時多數家電制造企業現在已然深刻感受到成本的壓力，為了減少資金占用，都在對部品庫存規模進行管理，甚至要求零庫存。而每年推出大量新機型勢必會增加非常多的非標準類定制件采購行為。雖然現在自動化程度較以前大幅提升，但是高度自動化的設備更需要一定的采購量來支撐。對于采用訂單制、每單數量不多的非標準類定制件，部品供應商只能依靠一定數量的工人+半自動設備作業。這些因素都影響到供應商的生產效率、線體產能負荷，及爭取訂單的積極性，最終影響到招標方式下的部品定價。
為保證新品機型的開發、上市進度，目前很多家電制造企業的招標采購定價行為也主要是簡易化的單部品招標采購。這種頻繁的單部品招標采購經常以天計，也就是說每天都可能發起同一品類不同定制料的招標采購，而且很多需求方還沒有部品成本模型、沒有能力對擬招標采購部品的合理成本進行精算。即便是個別需求方有了精算后的目標成本，在固定范圍內的這種頻繁招標也會導致無法獲取到合理報價。
招標投標是一個博弈的過程，招標方與投標方、多個投標方之間都存在博弈關系，即便沒有串標行為，投標方通過對招標方策略和己方歷史中標結果的研究，以及在頻繁招標投標中通過多次試錯及對其他參與投標的競爭對手的報價策略分析，也可以確定己方圍繞招標方的報價策略，并能預測大概率中標結果。但是很多作為招標方的家電制造企業對此缺乏足夠認識，缺乏對投標方行為的分析研究，頻繁組織單部品簡易招標投標，導致己方招標政策被人反用（在某些部品或某些時間點上能大概預測某些招標結果），以致作為招標方的家電制造企業拿不到行業合理報價。
二、供應商報價行為的影響因素
家電行業供應商的報價行為受哪些因素影響呢？筆者經調研分析后認為主要有兩個方面。
1．產能影響
為保證產品質量，家電制造業的部品供應商一般是相對固定的幾家，這些供應商在報價爭取訂單時會首先考慮自己工廠的產能。如果其已獲取的訂單無法滿足工廠產能，該供應商的搶單意愿會十分強烈，此時的報價可能就會以成本加較低的正常利潤進行；如該供應商已獲取的訂單比較充足，則在接下來的招標投標中該供方的報價就很可能以高利潤為目的報高價，對于該供方而言此類訂單屬于可有可無，丟單也無關緊要，如能高價中標則會帶來高額利潤。而且當達到其某一訂單量水平后，此類報高價行為會是供方賺取高額利潤的常規動作。
2．其他供應商的報價水平影響
對相同部品，同一供應商給不同客戶的報價會有差異，很多人解釋其原因是量不同引起價不同。但還有一個潛在的真實原因可能會被大家所忽略，那就是不同需求方的供應商圈子報價水平不同，也會導致同一供應商出現不同報價的現象。供應商非常喜歡頻繁出現的單部品招標情況，因為可以在這種頻繁的單部品招標環境下用非常低的成本去試探出需求方圈內的其他供應商的報價水平，并據此調整己方報價。正所謂知己知彼，百戰不殆。這就可以解釋為什么很多新供應商在剛引入的時候報價較低有優勢，本來需求方希望借此把現有供應商的整體報價水平拉下來，可是一段時間后卻發現，原有供應商的報價非但沒有拉低，新引入的供應商報價反而上來了，逐漸與原有供應商報價水平相當。針對特定需求方，供應商試錯后的報價策略一旦完成，對于需求方來講，大多數情況下招標采購不但拿不到行業合理報價，反而可能因為對供應商缺乏成本研究和懲戒措施跟進不及時而產生大量的隱形經濟損失。
綜上所述，作為招標需求方的家電制造企業如果采用頻繁的單部品招標采購策略弊大于利。很難得到行業內有競爭力的價格水平，也就難以打造己方產品在行業內的成本競爭力。
三、關于家電采購定價策略的建議
針對上述問題，筆者在此提出一個基礎，兩個建議。
1．一個基礎
一個基礎是指要把加強采購資源部門的建設作為基礎，要確保資源工程師有足夠的能力和精力去研究、尋找、培養、管理供應商。唯有管理供應商的人員能力強大了，才能在與供方的合作中及時主動發現問題、從容解決問題而不是疲于應對。
2．兩個建議
建議一：對部品成本模型尚未開展研究的家電企業，現階段在采用招標采購方式時應避免頻繁的單部品招標機制帶來的缺陷。具體改善對策是把單部品招標改為多部品打包招標（根據企業不同情況選擇10個左右部品一起打包）；把一輪招標改為兩輪招標，第一輪招標后淘汰總價高的三分之一供方，第二輪招標執行原則是從剩余供方中選擇第二輪單部品最低價供方均衡訂單量，且要求參與第二輪報價的各供方第二輪單品報價不得高于其第一輪報價。
這個改善對策的優點和解決的具體問題是，首先把單部品招標改為10個部品打包統一招標，目的是為了提高供應商的試錯成本。通過集中標的量提高各供應商搶單意愿，從而減少其試探其他供應商報價水平的機會。當供應商無法輕易試探出競爭友商的報價水平時，其為了拿到充足的訂單必然會降低利潤至合理區間，以誠待客。其次，把一輪招標改為兩輪招標。這個動作看似是增加了一個重復工作，耗費更多精力，實則是為了震懾報高價行為、均衡各供應商訂單量，避免打包招標后訂單過度集中在某一供方后該供應商短期內獲取訂單達到某一產能水平后主觀報高價；同時這一方式可以讓需求方得到每一部品的最低價格，獲取更大的價格優勢。
具體來看，第一輪打包招標的目的是通過淘汰總價相對高的三分之一供應商來震懾報高價行為。單個部品報價低不行，只有總報價低的供方才能留存到第二輪。這樣就把供方試探競爭友商報價水平的代價提高，從之前丟掉一個部品訂單無足輕重，變成丟掉一包部品訂單影響較大。讓相關供應商不能、不敢輕易地報高價試錯。具體方法是從資源池中淘汰報價高的三分之一供應商且不公布最低報價數據，待第二輪繼續招標。第二輪招標的作用是尋找單部品最低報價，均衡各供方產能。具體方法是以打包中的單個部品為最小單位評標，從留存供應商中選擇單部品第二輪最低報價供應商，且供應商第二輪單價不允許超過其第一輪單價。經過多部品打包和兩輪招標方式處理后，想要參與長期合作關系的供應商就不會輕易報高價，同時第二輪選擇單部品低價供應商可以有效均衡各供應商訂單量，減少短期內某一供應商訂單量過高導致其后續報高價行為。如此下來，招標需求方一定可以拿到比單部品一輪招標更好的報價，同時形成更加積極的供應商氛圍。
建議二：需求方應開展對部品成本模型的研究，利用成本模型精算每一部品的行業合理成本，并據此議價采購。
成本模型涵蓋材料、加工、損耗、能量消耗、換產、包裝、運輸、管銷財（管理、銷售、財務）等費用。成本模型需通過專業人員對材料、規格，生產工序、工藝等的充分研究，按照特定邏輯建模并建立實時關聯數據庫。有了適合自己企業的成本模型后，可利用模型核算出合理目標成本，結合各供應商的不同優勢和不同時期的產能負荷情況，采用利潤公開透明的議價方式開展采購定價行為。利用成本模型，還可以與供應商開展聯合技術提升工作，提高供應商生產效率，降低制造費用；利用成本模型，還可以加深對原材料的研究分析，與供應商開展聯合采購或推薦采購，降低材料成本。如果通過成本模型能與供應商達成利潤透明的采購定價行為，還能進一步降低雙方的采購、銷售管理費用，進一步降低部品成本。通過設置合理的監督機制和激勵措施使模型精算人員、采購談判人員能夠自律，此策略更容易實現和諧共贏、健康穩固的買賣合作關系。此策略在形式上與“陽光采購”相向而行，但因有了合理目標價格與議價結果進行比較，只要管理到位，實際效果可能“更陽光”，更有利于企業的供應鏈穩定和成本競爭力，更容易實現類似豐田公司與其協力供應商之間健康、穩固、雙贏的合作關系。
作者： 王林鵬
作者單位：海信視像科技股份有限公司
來源：《招標采購管理》
