EPC工程總承包招標工作指導規(guī)則（試行）

為了幫助招標人做好EPC工程總承包招標工作，降低合同風險，特制定本指導規(guī)則，供招標人參考。

一、EPC工程總承包的定義

　 　EPC(Engineering-Procurement-Construction)，即“設(shè)計采購和施工”模式，又稱交鑰匙工程總承包模式。業(yè)主與工程總承包商簽定工程總承包合同，把建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工和調(diào)試服務(wù)工作全部委托給工程總承包商負責組織實施，業(yè)主只負責整體的、原則的、目標的管理和控制。設(shè)計、采購和施工的組織實施采用統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過程控制。

二、EPC工程總承包的投標條件

目前EPC工程總承包招標的適用依據(jù)主要是《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》（建市[2003]30號）。 在設(shè)置投標條件時可淡化資質(zhì)管理，實行能力認可，在工程實施時回歸資質(zhì)管理，由有相應(yīng)資質(zhì)的單位分別承擔設(shè)計、施工任務(wù)。招標人可按下列方式之一設(shè)置投標條件：

（一）具有工程總承包管理能力的企業(yè)，可以是設(shè)計、施工、開發(fā)商或其他項目管理單位；

（二）具有相應(yīng)資質(zhì)等級的設(shè)計、施工或項目管理單位獨立或組成聯(lián)合體投標。

由于目前建筑市場上具有工程總承包業(yè)績的單位較少，在招標時不宜將工程總承包業(yè)績作為投標條件，以促進工程總承包行業(yè)的發(fā)展。

三、EPC工程總承包招標一般應(yīng)明確的招標需求

EPC工程總承包招標可以在完成概念方案設(shè)計之后進行，也可以在完成方案設(shè)計之后進行，即方案未定的EPC工程總承包招標和方案已定的EPC工程總承包招標。無論哪種方式，一般應(yīng)至少明確以下招標需求：

（一）細化建設(shè)規(guī)模：房屋建筑工程包括地上建筑面積、地下建筑面積、層高、戶型及戶數(shù)、開間大小與比例、停車位數(shù)量或比例等；市政工程包括道路寬度、河道寬度、污水處理能力等。

（二）細化建設(shè)標準：房屋建筑工程包括天、地、墻各種裝飾面材的材質(zhì)種類、規(guī)格和品牌檔次，機電系統(tǒng)包含的類別、機電設(shè)備材料的主要參數(shù)、指標和品牌檔次，各區(qū)域末端設(shè)施的密度，家具配置數(shù)量和標準，以及室外工程、園林綠化的標準；市政工程包括各種結(jié)構(gòu)層、面層的構(gòu)造方式、材質(zhì)、厚度等。

（三）劃分工作責任：除設(shè)計施工以外的其他服務(wù)工作的內(nèi)容、分工與責任。

（四）房屋建筑工程還應(yīng)明確是否采取工業(yè)化建造方式、是否采用BIM技術(shù)等。

四、EPC工程總承包的計價模式

EPC工程總承包招標在需求統(tǒng)一、明確的前提下，由投標人根據(jù)給定的概念方案（或設(shè)計方案）、建設(shè)規(guī)模和建設(shè)標準，自行編制估算工程量清單并報價。 建議采用總價包干的計價模式，但地下工程不納入總價包干范圍，而是采用模擬工程量的單價合同，按實計量。 如果需約定材料、人工費用的調(diào)整，則建議招標時先固定調(diào)差材料、人工在工程總價中的占比，結(jié)算時以中標價中的工程建安費用乘以占比作為基數(shù)，再根據(jù)事先約定的調(diào)差方法予以調(diào)整。

如果EPC工程總承包招標時，不確定建設(shè)規(guī)模與建設(shè)標準，不采用總價包干合同，而是采用下浮率報價與最終批復概算作為上限價的結(jié)算方式 ，一方面中標人在設(shè)計時偏好采用利潤率高的材料或無法定價的設(shè)備，發(fā)包人在工程監(jiān)管時存在較大難度和廉政風險；另一方面，措施費用由于難以定價，在合同執(zhí)行過程中，可能存在管理難度和較大廉政風險；再一方面由于開口合同，上限價與概算批復額度相關(guān)，中標人存在不當謀利的可能。

五、EPC工程總承包定標準備工作

EPC工程總承包一般采取定性評審、評定分離的招標方式，招標人在定標之前需做好以下準備工作：

（一）謹慎認定投標人的工程總承包管理能力與履約能力

1.是否具有工程總承包管理需要的團隊；

2.工程總承包管理團隊的主要人員是否具有較為豐富的工程管理經(jīng)驗；

3.投標人是否建立了與工程總承包管理業(yè)務(wù)相適應(yīng)的組織機構(gòu)、項目管理體系；

4.投標人的整體實力、財務(wù)狀況和履約能力情況。

（二）投標人是否進行一定程度的設(shè)計深化，深化的設(shè)計是否符合招標需求的規(guī)定。

（三）考核投標報價是否合理。主要考核投標人是否編制了較為詳細的估算工程量清單，估算工程量清單與其深化的設(shè)計方案是否相匹配，投標單價是否合理。

如果投標人報價時只有單位指標造價，如每平米造價、每延米造價等，或者只有單位工程合價、工程總價，則可能無法判斷其投標報價是否合理，招標人在定標時可優(yōu)先選擇能判定為報價合理的投標人。

六、EPC工程總承包招標注意事項

傳統(tǒng)招標模式由招標人提供設(shè)計圖紙和工程量清單，投標人按規(guī)定進行應(yīng)標和報價，而EPC工程總承包招標時只提供概念設(shè)計（或方案設(shè)計）、建設(shè)規(guī)模和建設(shè)標準，不提供工程量清單，投標人需自行編制用于報價的清單，因此招標時應(yīng)注意以下事項：

（一）確定合理的招標時間，確保投標人有足夠時間對招標文件進行仔細研究、核查招標人需求、進行必要的深化設(shè)計、風險評估和估算。

（二） 參照國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）《設(shè)計采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件》與《生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)計-施工合同條件》擬定合同條款。

（三）改變工程項目管理模式，發(fā)包人對承包人的工作只進行有限的控制，一般不進行過程干預，而是在驗收時嚴格按建設(shè)規(guī)模和建設(shè)標準進行驗收，只有達到招標需求的工程才予以接收。EPC工程總承包工程可不實行工程監(jiān)理，發(fā)包人也可仍然聘請工程監(jiān)理，但是對工程監(jiān)理的工作內(nèi)容與工作形式進行適當調(diào)整。

（四）招標過程中，允許投標人就技術(shù)問題和商務(wù)條件與招標人進行磋商，達成一致后作為合同的組成部分。

（五）工程款支付不宜采用傳統(tǒng)的按實計量與支付方式，可采用按比例或按月度約定額度支付方式。

（六）慎重選擇定標方法，目前建筑市場中具備工程總承包管理能力和經(jīng)驗的承包人較少，不宜采用較大范圍的直接抽簽或較大范圍的票決抽簽定標方式。

工程總承包項目實施方案（收藏備用）

EPC項目實施方案

目錄

第一卷：EPC項目開發(fā)方案

一.EPC項目前景

二.EPC項目特性

三.EPC項目模式

四.EPC項目總承包商團隊管理

第二卷：EPC項目投標方案

一、EPC工程總承包項目投標的工作流程

二、EPC工程總承包項目投標的資格預審

三、EPC工程總承包項目投標的前期準備

四、EPC工程總承包項目投標的關(guān)鍵決策點分析（投標文件的編制）

（一）技術(shù)方案分析（技術(shù)標）

1.設(shè)計方案

2.施工方案

3.采購方案

（二）管理方案分析（技術(shù)標）

1.總承包項目管理計劃

2.總承包項目協(xié)調(diào)與控制

3.分包策略

（三）商務(wù)標

1.評價體系

2.報價決策

（四）完善與遞交標書

1.標書的排版編制包裝

2.遞送投標書

第三卷：項目成本管理方案

一.成本管理制度

二.成本核算

三.成本分析與控制

四.施工成本考核

五.總結(jié)

第一卷：EPC項目開發(fā)方案

一.EPC項目前景

EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。通常公司在總價合同條件下，對其所承包工程的質(zhì)量、安全、費用和進度進行負責。在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設(shè)計工作，而且可能包括整個建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個建設(shè)工程實施組織管理的策劃和具體工作；Procurement也不是一般意義上的建筑設(shè)備材料采購，而更多的是指專業(yè)設(shè)備、材料的采購；Construction應(yīng)譯為“建設(shè)”，其內(nèi)容包括施工、安裝、試車、技術(shù)培訓等。

我國現(xiàn)行《建筑法》在第二十四條規(guī)定：“提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包。建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位;但是，不得將應(yīng)當由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位。” 《建筑法》的這一規(guī)定，在法律層面為EPC項目總承包模式在我國建筑市場的推行，提供了具體法律依據(jù)。

為進一步貫徹《建筑法》第二十四條的相關(guān)規(guī)定，2003年2月13日，建設(shè)部頒布了[2003]30號《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》，在該規(guī)章中，建設(shè)部明確將EPC總承包模式作為一種主要的工程總承包模式予以政策推廣。2011年12月20日國家發(fā)改委等九部委以“發(fā)改法規(guī)【2011】3018號”發(fā)文開始實施《標準設(shè)計施工總承包招標文件》。2016年5月20日住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部下發(fā)《關(guān)于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》（建市[2016]93號），建議建設(shè)項目采用EPC工程總承包方式。

我國目前大力提倡工程總承包模式，加強與國際慣例接軌，克服傳統(tǒng)的“設(shè)計-采購-施工”相分離承包模式，進一步推進項目總承包制，所以項目開發(fā)采用EPC模式能得到國家主管部門更多的關(guān)注和政策扶持。

二.EPC項目特性

1.合同關(guān)系簡單清晰，減少發(fā)包方協(xié)調(diào)工作量。

傳統(tǒng)承包方式中，工程項目的設(shè)計、施工、監(jiān)理往往由不同的參與者承擔，發(fā)包人通常要與所有項目建設(shè)參與者簽署單獨的合同，合同談判、合同管理工作量大，并且復雜的合同關(guān)系讓不同的工作界面在同時開展工作的情況下，需要發(fā)包人花費更大的精力來組織協(xié)調(diào)工作。如發(fā)包與設(shè)計、設(shè)計與施工、施工與采購以及不同承包商之間的工作界面等。

相比較之下，EPC模式中，發(fā)包人只與總承包單位簽訂一個合同，合同關(guān)系大大簡化，協(xié)調(diào)量大大減少，發(fā)包人只是根據(jù)合同和技術(shù)規(guī)范接收承包商完成施工的工程項目，而無需協(xié)調(diào)過程中的日常管理工作。另一方面，在承包商承擔設(shè)計和施工全部責任的合同模式中，可以大大降低承包商提出索賠的機會。

2.總價合同，有利于控制項目資金投入。

EPC總承包合同通常使用固定總價合同，這就保證發(fā)包人能夠在初期明確整個項目的最終成本、支付時間和金額。

另一方面，總價合同模式也大大激發(fā)承包方在施工管理上對于成本的嚴格控制，精細化施工。傳統(tǒng)承包模式中，設(shè)計方案的經(jīng)濟性與設(shè)計單位沒有利益關(guān)系，偏保守的方案對設(shè)計人員來說更省事、責任更小，導致實際工程在設(shè)計環(huán)節(jié)上就對項目成本造成很大的浪費。而在EPC總承包模式下，由于合同總價是固定的，總承包商必須優(yōu)化設(shè)計，把控設(shè)計造價獲取利潤空間。

EPC總承包模式驅(qū)動總承包商在合理范圍內(nèi)去優(yōu)化設(shè)計，從源頭降低工程造價，在項目施工過程中嚴格成本控制，對于項目開發(fā)成本從直接與間接方面都有降低和控制的良性改觀。

3.減輕發(fā)包人對工程安全、質(zhì)量責任的壓力。

根據(jù)EPC工程總承包合同的精神，工程安全、質(zhì)量責任主要由總承包商來承擔，發(fā)包人只提出工程項目建設(shè)的目標，在工程竣工驗收時嚴格把關(guān)，對建設(shè)過程的具體細節(jié)不過多參與，因此發(fā)包人對工程質(zhì)量、安全問題的責任較小。EPC總承包合同相當于給發(fā)包人筑起了一道防火墻，承包商承擔了設(shè)計、采購、施工的全部責任，即稱單一責任，總承包人是EPC總承包項目的第一責任人。

4.提高了項目實施的效率，縮短工期。

EPC項目前期，承包商在項目投標階段，即進行項目概念設(shè)計消化發(fā)包人的要求，考慮設(shè)計和施工的銜接問題，制定合理的施工方案和進度計劃。所以在項目施工過程中，承包商不用花費更多的時間去理解設(shè)計意圖，只需在自定的設(shè)計方向上提前做好材料采購計劃，大刀闊斧的開展施工工作，大大加速了項目建造過程中各個環(huán)節(jié)的速度，相比較傳統(tǒng)模式從總體上縮短工期。

三.EPC項目模式

在EPC總承包模式下，總承包商對整個建設(shè)項目負責，但卻并不意味著總承包商須親自完成整個建設(shè)工程項目。除法律明確規(guī)定應(yīng)當由總承包商必須完成的工作外，其余工作總承包商則可以采取專業(yè)分包的方式進行。在實踐中，總承包商往往會根據(jù)其豐富的項目管理經(jīng)驗、根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，將設(shè)備采購(制造)、施工及安裝等工作采用分包的形式分包給專業(yè)分包商。所以，在EPC總承包模式下，其合同結(jié)構(gòu)形式通常表現(xiàn)為以下幾種形式：

1.交鑰匙總承包（E-P-C)）;

2.設(shè)計-采購總承包(E-P);

3.購-施工總承包(P-C);

4.設(shè)計-施工總承包(D-B);

5.建設(shè)-轉(zhuǎn)讓(BT)等相關(guān)模式。最為常見的是第1、4、5這三種形式。

交鑰匙（EPC）總承包，是指設(shè)計、采購、施工總承包，總承包商最終是向業(yè)主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。該種模式是典型的EPC總承包模式。

設(shè)計、施工(EP)總承包，是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。在該種模式下，建設(shè)工程涉及的建筑材料、建筑設(shè)備等采購工作，由發(fā)包人(業(yè)主)來完成。

建設(shè)、轉(zhuǎn)讓(BT)總承包，是指有投融資能力的工程總承包商受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘查、設(shè)計、采購、施工、試運行實現(xiàn)全過程總承包；同時工程總承包商自行承擔工程的全部投資，在工程竣工驗收合格并交付使用后，業(yè)主向工程總承包商支付總承包價。

四.EPC項目總承包商團隊管理

EPC總承包模式中，總承包商大多為在行業(yè)內(nèi)實力雄厚、經(jīng)驗豐富的名企，各個工作面的管理人員都是來自總承包商打造的專業(yè)團隊，受同樣的企業(yè)文化的熏陶，管理理念、工作方法一致，相互配合默契，對項目提供更加專業(yè)、高效的管理。

1. EPC項目強調(diào)和充分發(fā)揮設(shè)計在整個工程建設(shè)過程中的主導作用，設(shè)計在整個工程建設(shè)過程中為主導的強調(diào)和發(fā)揮，有利于工程項目建設(shè)整體優(yōu)化。

2.有效克服設(shè)計、采購、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，有利于設(shè)計、采購、施工各階段工作的合理銜接，有效地實現(xiàn)建設(shè)項目的進度、成本和質(zhì)量控制符合建設(shè)工程承包合同約定，確保獲得較好的投資效益。

第二卷：EPC項目投標方案

一、EPC工程總承包項目投標的工作流程

對于EPC工程總承包項目而言,投標工作流程具有自身的特殊性。在投標的每一階段,總承包商工作的重點內(nèi)容和應(yīng)對技巧都有所不同。下面從前期準備、編寫標書和完善與遞交標書三個階段分別說明EPC工程總承包項目的投標工作。

1.前期準備

前期準備的主要工作包括:

(1)準備資格預審文件

(2)研究招標文件

(3)決定投標的總體實施方案

(4)選定分包商

(5)確定主要采購計劃

(6)參加現(xiàn)場勘察與標前會議

2.編寫標書

編寫標書是投標準備最為關(guān)鍵的階段,投標小組主要完成以下工作:

(1)標書總體規(guī)劃

(2)技術(shù)方案準備

(3)設(shè)計規(guī)劃與管理

(4)施工方案制定

(5)采購策略

(6)管理方案準備

(7)總承包管理計劃

(8)總承包管理組織和協(xié)調(diào)

(9)總承包管理控制

(10)分包策略

(11)總承包經(jīng)驗策略（若有）

(12)商務(wù)方案準備

3.完善與遞交標書

(1)檢查與修改標書

(2)辦理投標保函/保證金業(yè)務(wù)

(3)呈遞標書

二、EPC工程總承包項目投標的資格預審

由于能否成功實施總承包項目關(guān)系到業(yè)主的經(jīng)濟利益和社會影響,因此在選擇總承包商時業(yè)主都持比較謹慎的態(tài)度,他們會在資格預審的準備階段設(shè)置全面考核機制,主要從承包商的能力和資歷上判斷其是否適合投標。

如果在資格預審之前,總承包公司與業(yè)主已有一些非正式的商業(yè)接觸,并給業(yè)主留有良好的企業(yè)印象,這將對總承包公司順利通過資格預審奠定堅實基礎(chǔ)。投標小組在準備與業(yè)主關(guān)鍵人物或其咨詢工程師接觸之前,要準備一份專門針對此次總承包項目的營銷提綱,含有如何介紹有關(guān)本公司總承包能力優(yōu)勢、資金優(yōu)勢和資源優(yōu)勢的內(nèi)容以及如何與業(yè)主人員溝通和需要溝通的內(nèi)容提綱。

準備資格預審文件首先要詳細了解業(yè)主進行資格預審的初衷和對提交的資格預審文件的要求。然后按照業(yè)主的要求準備相關(guān)材料,在材料的豐富程度和證明力度上作深入分析。業(yè)主在資格預審時一般通過判斷“總承包商是否有能力提供服務(wù)”這一終極準則進行篩選。在這一準則下,業(yè)主要求投標人提供的證明材料有(但不限于)資質(zhì)、經(jīng)驗、能力、財力、組織、人員、資源、訴訟史(有必要時)等。

準備資格預審文件需要根據(jù)投標的總承包項目的特點有所針對的提供證明材料,下表為常用的投標小組準備的具體文件內(nèi)容清單。

投標者準備的資料清單

三、EPC工程總承包項目投標的前期準備

前期準備的各項工作是投標工作的基礎(chǔ),通過資格預審后對業(yè)主招標文件的深入分析將為接下來的所有投標工作提供實施依據(jù)。

1.投標者須知

對于“投標者須知”,除了常規(guī)分析之外,要重點閱讀和分析的內(nèi)容有:“總述”部分中有關(guān)招標范圍、資金來源以及投標者資格的內(nèi)容,“標書準備”部分中有關(guān)投標書的文件組成、投標報價與報價分解、可替代方案的內(nèi)容,“開標與評標”部分中有關(guān)標書初評、標書的比較和評價以及相關(guān)優(yōu)惠政策的內(nèi)容。上述雖然在傳統(tǒng)模式的招標文件中也有所對應(yīng),但是在EPC總承包模式下這些內(nèi)容會發(fā)生較大的變化,投標小組應(yīng)予以特別關(guān)注。

2.合同條件

在通讀合同通用和專用條件之后,要重點分析有關(guān)合同各方責任與義務(wù)、設(shè)計要求、檢查與檢驗、缺陷責任、變更與索賠、支付以及風險條款的具體規(guī)定,歸納出總承包商容易忽略的問題清單。

3. 業(yè)主要求

對于“業(yè)主要求”,它是總承包投標準備過程中最重要的文件,因此投標小組要反復研究,將業(yè)主要求系統(tǒng)歸類和解釋,并制定出相應(yīng)的解決方案,融匯到下一階段標書中的各個文件中去。完成招標文件的研讀之后,需要制定決定投標的總體實施方案,選定分包商,確定主要采購計劃,參加現(xiàn)場勘察與標前會議。

4.總體實施方案

確定總體實施方案需要大量有經(jīng)驗的項目管理人員投入進來。

對于總承包項目,總體實施方案包括以設(shè)計為導向的方案比選，以及相關(guān)資源分配和預算估計。按照業(yè)主的設(shè)計要求和已提供的設(shè)計參數(shù),投標小組要盡快決定設(shè)計方案,制定指導下一步編寫標書技術(shù)方案、管理方案和商務(wù)方案的總體計劃。

5. 選定分包商和制定采購方案

選定分包商和制定采購計劃是兩項較為費時的工作,需要提早開始。如果總承包項目含有較多的專業(yè)技術(shù)時,可能需要在早期階段進行選擇分包商和簽訂分包意向書的工作,這也是為總承包商增強實力、提高中標機會的手段。

制定采購計劃同祥需要總承包商事先選擇合適的供應(yīng)商作為合作伙伴,由于大型總承包項目一般都含有較多的采購環(huán)節(jié),能否做到設(shè)計、采購和施工的合理銜接是業(yè)主判斷總承包商能力的重要因素之一,因此有必要在投標準備階段就初步制定采購計劃,盡早開展與供應(yīng)商的業(yè)務(wù)聯(lián)系,這樣也有助于總承包商利用他們的專業(yè)經(jīng)驗和信息制定優(yōu)秀的采購方案。

6. 現(xiàn)場勘察和標前會議

現(xiàn)場勘察和標前會議是總承包商唯一一次在投標之前與業(yè)主和競爭對手接觸的機會,如果允許,總承包商可以協(xié)同部分分包商代表一同參加。注意搜集以下資料:

①工作條件和限制條件

②氣候條件

③當?shù)氐姆ㄒ?guī),包括勞工法和進口規(guī)定(國際工程適用)

④當?shù)刎浽?運輸條件

⑤銀行與保險業(yè)務(wù)安排等

在標前會議上,投標人應(yīng)注意提問的技巧,不能批評或否定業(yè)主在招標文件中的有關(guān)規(guī)定,提出的問題應(yīng)是招標文件中比較明顯的錯誤或疏漏,不要將對己方有利的錯誤或疏漏提出來,也不要將己方機密的設(shè)計方案或施工方案透露給競爭對手,同時要仔細傾聽業(yè)主、工程師和競爭對手的談話,從中探察他們的態(tài)度、經(jīng)驗和管理水平。當然,投標人也可以選擇沉默,但是對于有較強競爭實力的總承包商來說,在會上發(fā)言無疑是給業(yè)主、工程師留下良好印象的絕佳機會。

四、EPC工程總承包項目投標的關(guān)鍵決策點分析（投標文件的編制）

完成總承包投標前期準備工作后,投標小組應(yīng)按照既定的投標工作思路和實施計劃繼續(xù)著手完成投標文件的編制工作。這一階段是總承包投標的關(guān)鍵所在,任何需要考慮的投標策略和方案部署都需要在標書的準備過程中考慮進去。

按照總承包投標內(nèi)容要求,投標文件一般劃分為技術(shù)標和商務(wù)標兩部分:技術(shù)標包括設(shè)計方案、采購計劃、施工方案和管理方案以及其他輔助性文件,商務(wù)標包括報價書及其相關(guān)價格分解、投標保函、法定代表人的資格證明文件、授權(quán)委托書等。

在準備這兩部分內(nèi)容時應(yīng)當充分考慮影響總承包投標質(zhì)量和水平的關(guān)鍵因素,設(shè)立關(guān)鍵決策點。其中最為重要的兩大問題是:總承包設(shè)計管理問題和總承包設(shè)計與采購、施工如何合理銜接問題。因為以設(shè)計為主導的EPC總承包模式與傳統(tǒng)模式的最大區(qū)別是設(shè)計因素,因此在投標中與傳統(tǒng)模式具有明顯差別的必然是設(shè)計引起的管理與協(xié)調(diào)問題。

工程總承包投標文件編制中的關(guān)鍵決策點

（一）技術(shù)方案分析（技術(shù)標）

技術(shù)方案分析是總承包項目投標階段與報價分析同等重要的一項任務(wù),它也是管理方案設(shè)計的基礎(chǔ)。技術(shù)方案主要涵蓋對總承包設(shè)計方案、施工方案和采購方案的內(nèi)容。在技術(shù)方案的編制過程中需要針對各項內(nèi)容深入分析其合理性和對業(yè)主招標文件的響應(yīng)程度,研究如何在技術(shù)方案上突出本公司在總承包實施管理方面的優(yōu)勢。在正式編寫技術(shù)方案之前須全面了解業(yè)主對技術(shù)標的各項要求和評標規(guī)則。

對不同規(guī)模和不同設(shè)計難度的總承包項目而言,技術(shù)方案在評標中所占的權(quán)重是不一樣的。對小型規(guī)模和技術(shù)難度較低的總承包項目,業(yè)主在評標之初開始關(guān)注投標者提交的技術(shù)方案和各項工作的進度計劃,然后對其進行權(quán)重打分,最后按照商務(wù)標的一定百分比計入商務(wù)標的評分當中。由于這種規(guī)模的總承包項目技術(shù)因素所占的比例較小,因此除非投標者的報價非常相近而不得已按照技術(shù)高低來選擇,否則技術(shù)因素的影響不足以完全改變授予最低報價標的一般原則。

對于中等規(guī)模和技術(shù)難度適中的總承包項目,業(yè)主的評標程序與上述小型項目一致,但是因為這種規(guī)模的項目,設(shè)計與施工技術(shù)較為復雜,因此選擇哪一家總承包商作為中標方通常基于對報價、承包商經(jīng)驗、技術(shù)以及在投標過程中的成本支出數(shù)額等因素的綜合權(quán)重評價,各投標方的報價調(diào)整為含有技術(shù)因素的綜合報價,顯然這種情況中標人不一定授予最低報價標。

對于大型規(guī)模和超高技術(shù)難度的總承包項目,業(yè)主非常重視對技術(shù)因素的評價,評價結(jié)果會在很大程度上影響商務(wù)標的選擇,同時評標因素的權(quán)重要針對特殊的項目重新分配。由于這種規(guī)模的項目的標書制作成本相對較高,因此業(yè)主對資格預審時“短名單”的選擇和必要時的“第二次資審”都很慎重,盡力減少各方不必要的資源浪費;對于評標的最終結(jié)果業(yè)主需要進行多次的討論,論證該決策的合理性。

1.設(shè)計方案

設(shè)計方案不僅要提供達到業(yè)主要求的設(shè)計深度的各種設(shè)計構(gòu)想和必要的基礎(chǔ)技術(shù)資料,還要提供工程量估算清單用以在投標報價時使用。設(shè)計方案編制開始之前,首先應(yīng)設(shè)立此項工作的資源配置和主要任務(wù)。

（1）設(shè)計資源配置

設(shè)計資源配置就是要對相關(guān)設(shè)計人員、資料提供和設(shè)計期限上做出安排。

①設(shè)計資源的配置要視總承包項目的設(shè)計難度和業(yè)主要求的設(shè)計深度而定,并且是針對投標階段而言的,與中標后的設(shè)計資源安排有所區(qū)別。

②投標的總承包公司可能以施工管理為主導,設(shè)計工作需要再分包,因此在投標階段應(yīng)安排設(shè)計分包商的關(guān)鍵設(shè)計人員介入投標工作。識別業(yè)主的設(shè)計要求和設(shè)計深度,在有限時間內(nèi)給出一個或多個最佳設(shè)計方案。

③我國的總承包項目開始招標時,業(yè)主往往已經(jīng)完成了初步設(shè)計,設(shè)計圖紙和相關(guān)技術(shù)參數(shù)都提供給投標者,因此在投標階段的方案設(shè)計基本是對業(yè)主的初步設(shè)計的延伸。這一區(qū)別可能對投標階段整體的設(shè)計安排產(chǎn)生影響,對設(shè)計人員的要求也有所不同。

（2）制定設(shè)計任務(wù)書

資源配置完成后要制定本階段的主要任務(wù)書:識別業(yè)主的要求和對設(shè)計方案評價的準則,不同設(shè)計方案的優(yōu)選。

（3）識別業(yè)主需求設(shè)計

對總承包項目而言,投標階段的設(shè)計要求是投標小組需要認真研究的首要問題。業(yè)主的設(shè)計要求一般都寫在招標文件的“投標者須知”、“業(yè)主要求”和‘‘圖紙”信息中。

①首先明確業(yè)主已經(jīng)完成的設(shè)計深度,招標文件中的圖紙與基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是否完整;

②其次明確投標階段的設(shè)計深度和需要提供的文件清單。

③考慮到報價的準確性,在資源允許的情況下適當加深設(shè)計深度,這樣報價所需的工程量和設(shè)備詢價所需的技術(shù)參數(shù)就更加準確。

EPC總承包模式下的設(shè)計與施工、采購工作銜接非常緊密,如果方案設(shè)計得不切實際,技術(shù)實現(xiàn)困難,工期和投資目標不能保證,則這一方案是失敗的。因為不同的設(shè)計方案所導致的工程未來的運營費是不同的,運營費越高說明該方案越不經(jīng)濟,可能降低業(yè)主對投標者的投資滿意度。下表是編制設(shè)計投標方案時的關(guān)鍵決策點。

設(shè)計投標方案編制的關(guān)鍵決策點

2.施工方案

總承包項目的施工方案內(nèi)容與傳統(tǒng)模式下的技術(shù)標書內(nèi)容很相似, 施工方案需要描述施工組織設(shè)計,各種資源安排的進度計劃和主要采用的施工技術(shù)和對應(yīng)的施工機械、測量儀器等。總承包項目投標階段編寫的施工方案要說明使用何種施工技術(shù)手段來實現(xiàn)設(shè)計方案中的種種構(gòu)想

（1）識別業(yè)主需求

如果業(yè)主需要投標人在施工方案中采用業(yè)主規(guī)定的施工技術(shù),一定會在招標文件的“業(yè)主要求”中說明,如果該技術(shù)難度超過了公司現(xiàn)有的技術(shù)水平,公司可以考慮與其他專業(yè)技術(shù)公司合作來滿足業(yè)主要求,最好提前與專業(yè)技術(shù)公司簽訂分包合作意向書。

（2）可行性分析

完成施工方案的編制后需要進行方案的可行性論證,保證施工方案在技術(shù)上可行,在經(jīng)濟上合理。

施工方案是設(shè)計方案的延伸,也是投標報價的基礎(chǔ),因此其論證要根據(jù)項目特點和施工難度盡量細化。論證的過程中要有各方專家在場,設(shè)計師、采購師和估算師都應(yīng)參與其中。關(guān)鍵施工技術(shù)的描述不能過于詳細,以免投標失敗后該技術(shù)成為中標者的“免費果實”;技術(shù)描述要緊密結(jié)合招標文件,不宜細化和引申,更不應(yīng)作過多的承諾。

3.采購方案

制定采購方案是總承包投標的一項重要工作,尤其對于工藝設(shè)計較多的總承包項目,如大型石化或電力工程,在投標時需要確定材料、設(shè)備的采購范圍。由于這類項目的報價中材料、設(shè)備的報價占到總報價的50%以上,因此制定完善的采購方案、提供具有競爭力的價格信息無疑對中標與否非常重要。采購方案則需要說明擬用材料、儀器和設(shè)備的用途、采購途徑、進場時間和對本項目的適應(yīng)程度等。

對初次參加投標的總承包公司而言,關(guān)鍵設(shè)備采購計劃能否通過業(yè)主的技術(shù)評標是不可忽視的重要條件,只要存在任何一個關(guān)鍵設(shè)備未通過技術(shù)評標,則將視為不合格的投標人。

（1）投標小組制定采購方案時最好由擬任的采購經(jīng)理主持。

對于業(yè)主特別要求的特殊材料設(shè)備或指定制造廠商,投標小組要在制定采購方案之前就應(yīng)提早進行相關(guān)的市場調(diào)查,尤其對采購的價格信息要盡早掌握,同時還要考慮項目建設(shè)周期中的價格波動因素,對于先前未采用過的設(shè)備和材料或新型材料不能采用經(jīng)驗推論,避免因盲目估價而造成的失誤。

（2）對于可以由總承包商自由決定的采購范圍,應(yīng)在采購方案中提供以下信息:供貨范圍、主要設(shè)備材料的規(guī)格、技術(shù)資料、性能保證等。

（3）制定采購計劃時,不必要為業(yè)主提供過細的信息,列明重要材料設(shè)備的質(zhì)量要求和擬采用的主要質(zhì)檢措施即可。

（二）管理方案分析（技術(shù)標）

從業(yè)主評標的角度看,在技術(shù)方案可行的條件下,總承包商能否按期、保質(zhì)、安全并以環(huán)保的方式順利完成整個工程,主要取決于總承包商的管理水平。

管理水平體現(xiàn)在總承包商制定的各種項目管理的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的程序與方法上,包括選派的項目管理團隊組成、整個工程的設(shè)計、采購、施工計劃的周密性、質(zhì)量管理體系與HSE[健康(Health)、安全( Safety )和環(huán)境( Environment )]體系的完善性(公司與項目兩個級別)、分包計劃和對分包的管理經(jīng)驗等。

制定周密的管理方案主要為業(yè)主提供各種管理計劃和協(xié)調(diào)方案,尤其對EPC總承包模式而言,優(yōu)秀的設(shè)計管理和設(shè)計、采購與施工的緊密銜接是獲取業(yè)主信任的重要砝碼。在投標階段不必在方案的具體措施上過細深入,一是投標期限不允許,二是不應(yīng)將涉及商業(yè)秘密的詳細內(nèi)容呈現(xiàn)給業(yè)主,只需點到為止,突出結(jié)構(gòu)化語言。

總承包項目管理方案的解決思路,投標小組在進行內(nèi)容討論和問題決策時可以按照以設(shè)計、采購、施工為主體進行管理基本要素的分析,也可以按照管理要素分類統(tǒng)一權(quán)衡總承包項目的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制來分析。包括:總承包項目管理計劃、總承包項目協(xié)調(diào)與控制、分包策略。本文將采用后者的論述方式。

1.總承包項目管理計劃

在投標階段,總承包項目管理計劃可以從設(shè)計計劃、采購計劃和施工計劃來準備,提綱挈領(lǐng)地描述總承包商在項目管理計劃上做出的周密安排,爭取給業(yè)主留下“已經(jīng)為未來的工程做好充分的準備”的印象。由于各種管理計劃是項目實施的基礎(chǔ),好的管理計劃可以使項目實施效率事半功倍,因此計劃水平的高低在很大程度上可以判斷一個總承包商的實力。

投標小組首先應(yīng)做出一個類似于項目總體計劃表的文件,包括進度計劃、資源安排和管理程序等內(nèi)容,然后分別設(shè)計、施工和采購計劃。

（1）設(shè)計管理計劃

對于投標小組而言,設(shè)計計劃的重點是制定設(shè)計進度計劃和設(shè)計與采購、施工的“接口”計劃。特別是對設(shè)計決定造價的概念要貫穿于整個設(shè)計工作過程中。設(shè)計進度直接影響總承包項目的采購和施工進度,此計劃的合理性關(guān)系到業(yè)主的投資目標能否如期實現(xiàn),是業(yè)主評標的重要因素之一。

設(shè)計進度與設(shè)計方案要緊密結(jié)合,使用進度計劃工具如網(wǎng)絡(luò)計劃等,將工程設(shè)計的關(guān)鍵里程碑和下一級子任務(wù)的進度安排提供給業(yè)主即可。

（2）施工管理計劃

施工管理計劃最主要的內(nèi)容是給業(yè)主提供施工組織計劃、施工進度計劃、施工分包計劃和各項施工程序文件的概述,施工計劃中要含有與采購工作接口的計劃內(nèi)容。施工組織計劃中首先要向業(yè)主提供擬建的項目施工部組織結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵人員(如項目經(jīng)理、總工程師、生產(chǎn)經(jīng)理、設(shè)計部經(jīng)理等)的情況、關(guān)鍵技術(shù)方案的實施要點、資源部署計劃等內(nèi)容。

施工進度計劃是在總承包項目計劃中施工計劃的細化,同設(shè)計進度計劃一樣,施工進度計劃要把關(guān)鍵里程碑和下一級子任務(wù)的進度安排提供給業(yè)主。

施工分包計劃,寫明業(yè)主指定分包商的分包內(nèi)容,總承包商主要分包工程計劃和擬用分包商名單。

涉及施工管理的各項程序文件的概述是證明總承包商項目管理能力的文件,投標小組可以在該文件中簡單羅列以下內(nèi)容:項目施工的協(xié)調(diào)機構(gòu)和程序,分包合同管理辦法,施工材料控制程序,質(zhì)量保證體系、施工安全保證體系和環(huán)境保護程序,以及事故處理預案等。

（3）采購管理計劃

含有大量采購任務(wù)的總承包項目,采購管理的水平直接影響工程的造價和進度,并將決定項目建成后能否連續(xù)、穩(wěn)定和安全地運轉(zhuǎn)。投標小組要將采購管理計劃與設(shè)計、施工管理計劃結(jié)合,同步進行。

在投標文件中主要寫入的采購管理計劃包括:采購管理的組織機構(gòu)、關(guān)鍵設(shè)備和大批量材料的進場計劃、設(shè)備安裝及調(diào)試接口計劃、管理程序文件等。采購的接口計劃是保證總承包項目設(shè)計、采購和施工的重要文件。為業(yè)主提供采購部門與設(shè)計部門、施工部門的協(xié)同工作計劃,以及專業(yè)間的搭配,資源共享與配置計劃,是接口計劃的重要編制內(nèi)容。

2.總承包項目協(xié)調(diào)與控制

總承包項目的協(xié)調(diào)與控制措施力求為業(yè)主提供公司對內(nèi)外部協(xié)調(diào)、過程控制以及糾偏措施的能力和經(jīng)驗,因此應(yīng)盡量使用數(shù)據(jù)、程序或?qū)嵗f明總承包商在未來項目實施中的協(xié)調(diào)控制上具有很強的執(zhí)行力,尤其是總包對多專業(yè)分包設(shè)計的管理程序、協(xié)調(diào)反饋程序、專業(yè)綜合圖、施工位置詳圖等協(xié)調(diào)流程的表述。

（1）設(shè)計、采購與施工的內(nèi)部協(xié)調(diào)控制

設(shè)計內(nèi)部的協(xié)調(diào)與控制措施以設(shè)計方案和設(shè)計管理計劃為基礎(chǔ)編制。措施要說明如何使既定設(shè)計方案構(gòu)想在設(shè)計管理計劃的引導下按時完成,重點放在制定怎樣的控制程序保證設(shè)計人員的工作質(zhì)量、設(shè)計投資控制和設(shè)計進度計劃,尤其是設(shè)計質(zhì)量問題,應(yīng)在投標文件中寫明項目采用的質(zhì)量保證體系以及如何響應(yīng)業(yè)主的質(zhì)量要求。

采購內(nèi)部的協(xié)調(diào)控制措施簡要描述在采買、催交、檢驗和運輸過程中對材料、設(shè)備質(zhì)量和供貨進度要求的保證措施,出現(xiàn)偏差后的調(diào)整方案,同時介紹公司對供應(yīng)鏈系統(tǒng)的應(yīng)用情況,尤其應(yīng)突出公司在提高采購效率上所作的努力。

施工內(nèi)部的協(xié)調(diào)與控制機制和措施對總承包項目實現(xiàn)合同工期最為關(guān)鍵。投標小組在這一部分中可以很大程度上借鑒傳統(tǒng)模式下的施工經(jīng)驗,如進度、費用、質(zhì)量、安全等控制措施,不過應(yīng)突出EPC總承包模式的特征,如出現(xiàn)與設(shè)計、采購的協(xié)調(diào)問題上是否設(shè)立了完善的協(xié)調(diào)機制等。

（2）設(shè)計、采購與施工的外部協(xié)調(diào)控制

對設(shè)計、采購與施工的外部協(xié)調(diào)控制是完成三者接口計劃的過程控制措施。投標小組可以為業(yè)主呈現(xiàn)設(shè)計與采購的協(xié)調(diào)控制大綱、設(shè)計與施工的協(xié)調(diào)控制大綱以及采購與施工的協(xié)調(diào)控制大綱文件。

例如,在設(shè)計與采購的協(xié)調(diào)控制大綱文件中應(yīng)體現(xiàn):

①設(shè)計人員參與工程設(shè)備采購,設(shè)計人員應(yīng)編制設(shè)備采購技術(shù)文件

②設(shè)計人員參與設(shè)備采購的技術(shù)商務(wù)談判

③委托分包商加工的設(shè)備由分包商分階段返回設(shè)計文件和有關(guān)資料,由專業(yè)設(shè)計人員審核,并報經(jīng)業(yè)主審批后及時返回給分包商作為正式制造圖

④重大設(shè)備、裝置或材料性能的出廠試驗,總包的設(shè)計人員應(yīng)與業(yè)主代表一起參加設(shè)備制造過程中的有關(guān)目擊試驗,保證這些設(shè)備和材料符合設(shè)計要求

⑤設(shè)計人員及時參與設(shè)備到貨驗收和調(diào)試投產(chǎn)等工作

在設(shè)計與施工的協(xié)調(diào)控制大綱文件中可涉及下列各項:

①設(shè)計交底程序

②設(shè)計人員現(xiàn)場服務(wù)內(nèi)容

③設(shè)計人員參與的施工檢查與質(zhì)量事故處理,施工技術(shù)人員應(yīng)協(xié)助的工作范圍

④設(shè)計變更與索賠處理

在采購與施工的協(xié)調(diào)控制大綱文件中可以包括:

①采購與施工部門的供貨交接程序

②現(xiàn)場庫管人員的職責

③特殊材料設(shè)備的協(xié)調(diào)措施

④檢驗時異常情況處理措施

⑤設(shè)備安裝試車時設(shè)計與施工技術(shù)人員的檢查

（3）控制能力

項目的進度和質(zhì)量是總承包項目業(yè)主最關(guān)心的問題之一。投標小組需要在進度控制和質(zhì)量控制方面闡述總承包商的能力和行動方案。

在進度控制方面,投標小組需要考慮總承包項目的進度控制點、擬采用的進度控制系統(tǒng)和控制方法,必要時對設(shè)計、采購和施工的進度控制方案分別描述。如設(shè)計進度中作業(yè)分解、控制周期、設(shè)計進度測量系統(tǒng)和人力分析方法,采購進度中設(shè)計-采購循環(huán)基準周期、采購單進度跟蹤曲線、材料狀態(tài)報告,施工進度中設(shè)計-采購-施工循環(huán)基準周期、施工人力分析、施工進度控制基準和測量等。

在質(zhì)量控制方面,主要針對設(shè)計、采購與施工的質(zhì)量循環(huán)控制措施進行設(shè)計,首先設(shè)立質(zhì)量控制中心,對質(zhì)量管理組織機構(gòu)、質(zhì)量保證文件體系等綱領(lǐng)性內(nèi)容進行介紹,然后針對設(shè)計、采購與施工分別舉例說明其質(zhì)量控制程序。如果業(yè)主在招標文件中對工程質(zhì)量提出特別的要求,為了增加業(yè)主對質(zhì)量管理方案的可信度,投標小組可以進一步提供更細致的作業(yè)指導文件,但是應(yīng)注意“適度”原則,不要過多顯示公司在質(zhì)量管理方面的內(nèi)部規(guī)定。

3.分包策略

為了滿足業(yè)主的要求,總包商除了在項目的技術(shù)方案、管理架構(gòu)流程以及尋價、組價方面上花大量精力之外,還要掌握“借力”和協(xié)力的技巧,將分包的專業(yè)長處也納入總包的能力之中。

在投標文件中寫入總承包商的分包計劃,利用分包策略能為總承包商節(jié)省投標資源,加大中標概率。成熟的總承包商會利用分包策略,充分利用投標的前期階段與分包商和供應(yīng)商取得聯(lián)系,利用他們的專業(yè)技能和合作關(guān)系為投標準備增加有效資源,同時為業(yè)主展現(xiàn)總承包商在專業(yè)分包方面的管理能力。分包策略運用得法可在很大程度上降低總承包商的風險,有利于工程在約定的工期內(nèi)順利完成。利用分包策略時要從長遠角度出發(fā),尋求與分包商建立持久的合作關(guān)系,把分包商看成合伙人,在規(guī)劃、協(xié)調(diào)和管理工作上彼此完全平等。在選擇分包商時要注意選擇原則,因為分包策略是一把雙刃劍,如果失去原則,總承包商可能會為自己埋下各種風險隱患,例如信用危機、服務(wù)質(zhì)量缺陷等等問題。

（三）商務(wù)標

總承包項目的商務(wù)方案最主要部分是項目的投標報價以及有關(guān)的價格分解。報價的高低直接影響投標人能否通過評標,獲得項目。在策劃報價方案之前應(yīng)確信業(yè)主的評標體系,尤其是怎樣評價技術(shù)標和商務(wù)標,最后的評標總分按照何種標準計算。

1.評價體系

常用的兩種評價標準:一種是最佳價值標(Best Value Proposals),即評標小組將技術(shù)標與商務(wù)標分別打分,并按照各自權(quán)重計算后相加得評標總分;

另一種是經(jīng)調(diào)整后的最低報價(Low Price Proposals),即將技術(shù)標進行打分后按照反比關(guān)系,即打分越高調(diào)整的價格越低的原則,將原有商務(wù)報價進行調(diào)整后取報價最低的投標者為中標人。

如果業(yè)主采用上述評標方法,在準備總承包報價書時要充分考慮技術(shù)標的競爭實力,如果實力欠缺則要盡量報低價以贏得主動,如果擁有特殊的技術(shù)優(yōu)勢就可以在較大余地范圍內(nèi)報出理想的報價,并充分考慮公司的盈利目標。

2.報價決策

明確評標體系后就可以按照報價工作的程序展開工作。

投標報價決策的第一步應(yīng)準確估計成本,即成本分析和費率分析，第二步是標高金決策,由于這是帶給承包商的價值增值部分,因此首先要進行價值增值分析,然后對風險進行評估,選擇合適的風險費率,最后用特定的方法如報價的博弈模型對不同的報價方案進行決策,選擇最適合的報價方案。

一般總承包商的報價策略原則是該報價可以帶來最佳支付,因此必須選擇一個報價足夠高以至帶來充足的管理費和利潤,同時還得低到在一個充滿競爭對手的未知環(huán)境中有足夠把握獲得中標機會。

（四）完善與遞交標書

承包商對工程招標進行投標時,主要應(yīng)該在先進合理的技術(shù)方案和較低的投標價格上下功夫,以爭取中標。但是還有其他一些手段對中標有輔助性的作用,主要體現(xiàn)在:

①許諾優(yōu)惠條件

②聘請當?shù)卮砣?/span>

③與實力雄厚公司聯(lián)合投標

④選用受業(yè)主贊賞的具有專業(yè)特長的公司作為分包

⑤開展外交活動

1.標書的排版編制包裝

投標的報價最終確定以后,投標的排版編制、包裝和各種簽名蓋章等,要完全嚴格按照招標文件的要求編制,不能顛倒頁碼次序,不能缺項漏頁,更不允許隨意帶有任何附加條件。任何一點差錯,都可能引起成為不合格的標書導致廢標。嚴格按章辦事,才是投標企業(yè)提高中標率的最基本途徑。另外,投標人還要重視印刷裝幀質(zhì)量,使招標人或招標采購代理機構(gòu)能從投標書的外觀和內(nèi)容上感覺到投標人工作認真、作風嚴謹。

2.遞送投標書

標書的遞交為投標的最后一關(guān),遞交的不正確很可能造成前功盡棄的后果,所以要完全嚴格按照招標文件的遞交要求包括遞交地點、遞交時限、遞交份數(shù)等遞交標書。遞送方式可以郵寄或派專人送達,后者比較好,可以靈活掌握時間,例如在開標前一個小時送達,使投標人根據(jù)情況,臨時改變投標報價,掌握報價的主動權(quán)。郵寄投標文件時,一定要留出足夠的時間,使之能在接受標書截止時間之前到達招標人或招標采購代理機構(gòu)的手中。

第三卷：項目成本管理方案

一.成本管理制度

成本管理制度是施工項目管理的核心管理制度，也是施工企業(yè)管理的重要制度之一。成本管理制度能夠規(guī)范化、專業(yè)化職能部門的相關(guān)工作，大大提高工作的嚴謹性與效率，一個健全的成本管理制度需要的是組織管理層與項目管理層相互配合執(zhí)行，所以它更是團隊的一個重要的交流平臺，制度的執(zhí)行一方面加強了團隊建設(shè)，另一方面也考驗了團隊建設(shè)。

實施成本管理制度的重要目的之一是為項目產(chǎn)值與成本分析活動提供一個良好的執(zhí)行環(huán)境，因為產(chǎn)值與成本分析是控制與反映一個項目生產(chǎn)能力的標尺，用數(shù)據(jù)分析、用數(shù)據(jù)反映、用數(shù)據(jù)說話，規(guī)范化施工與管理。產(chǎn)值與成本分析主要包含三部分：一是成本核算，二是成本分析，三是成本考核。

二.成本核算

施工成本核算必須明確施工成本核算的原則、范圍、程序、方法、內(nèi)容、責任及要求。項目管理必須實行施工成本核算，組織管理層與項目管理層的經(jīng)濟關(guān)系、管理責任關(guān)系、管理權(quán)限關(guān)系，以及項目管理組織所承擔的責任成本核算的范圍、核算業(yè)務(wù)流程和要求等，都應(yīng)該在施工成本核算中作出明確的規(guī)定。成本核算包括三方面：產(chǎn)值核算、預算成本核算、實際成本核算。

1.產(chǎn)值核算

其中包括兩個基本環(huán)節(jié)：一是計劃產(chǎn)值，即按照工程形象進度計劃，依據(jù)投標文件計算而來的計劃合同收入。二是完成產(chǎn)值，即施工現(xiàn)場得到甲方或者公司工程部確定認可的已完工程，依據(jù)投標文件計算而來的合同收入。產(chǎn)值考核范圍即成本考核范圍，產(chǎn)值的核算是成本核算與分析的前提，為后續(xù)工作執(zhí)行約定范圍，也是通過結(jié)合成本分析充分反映成本把控程度到位與否以及對應(yīng)項目盈虧計算的重要支撐。

2.預算成本核算

其中包括兩個基本環(huán)節(jié)：一是市場開發(fā)部、材料部、工程部、項目部系統(tǒng)的配合，結(jié)合公司與項目現(xiàn)場的實際管理模式，對各分部分項工程在具體施工過程時需要消耗的人材機費用進行核算，確定計劃成本中的直接費用。二是財務(wù)部門依據(jù)產(chǎn)值核算結(jié)果和公司項目管理費用的歷史數(shù)據(jù)，結(jié)合實際情況匯總預算間接成本。

3.實際成本核算

其中包括兩個基本環(huán)節(jié)：一是按照規(guī)定的成本開支范圍對施工費用進行歸集和分配，計算出施工費用的實際發(fā)生額，項目經(jīng)理部要建立起一系列項目成本消耗臺賬，并規(guī)范臺帳制度，做以詳細的記錄與備注，如： 材料出入庫明細表、材料庫存明細表、零星機械用工明細表、零星人工明細表，各人材機消耗以及分包工程費必須按照用途分類匯總，即與相應(yīng)分部分項對應(yīng)；二是根據(jù)按照規(guī)定的成本開支范圍（即產(chǎn)值范圍）對間接成本進行分類匯總，需財務(wù)部完成對項目間接費分類匯總。

施工成本核算的基本內(nèi)容包括：

①人工費核算；（包含勞務(wù)分包費用、零星人工費用）

②材料費核算；

③機械使用費核算；（包含按照分部工程簽約的合同機械費用、零星機械費用）

④間接費核算；（辦公費、車輛費、福利費、交通費、員工工資、伙食費、固資、招待費、會議費、水電房租費等）

一般以單位工程為成本核算對象，但也可以按照承包工程項目的規(guī)模、工期、結(jié)構(gòu)類型、施工組織和施工現(xiàn)場等情況，結(jié)合成本管理要求，靈活劃分成本核算對象。施工過程中成本核算依據(jù)形象進度、產(chǎn)值統(tǒng)計、實際成本三個方面工作支撐，且三者必須同步，即取值范圍應(yīng)是一致的。形象進度表達的工程量、統(tǒng)計施工產(chǎn)值的工程量和實際成本歸集所依據(jù)的工程量均應(yīng)是相同的數(shù)值，且工程量在成本核算全過程中不能出現(xiàn)重復或者遺漏。

成本核算具體可分為定期的成本核算和竣工工程成本核算，定期的成本核算如：每個月、每周上計量支付周期、每個季度的成本核算，定期的成本核算是竣工工程全面成本核算的基礎(chǔ)。對竣工工程的成本核算，應(yīng)區(qū)分為竣工工程現(xiàn)場成本和竣工工程完全成本，分別由項目經(jīng)理部和企業(yè)財務(wù)部門進行核算分析，其目的在于分別考核項目管理績效和企業(yè)經(jīng)營效益。

計算施工項目的總成本和單位成本。施工成本管理需要正確及時的核算施工過程中發(fā)生的各項費用，計算施工項目的實際成本。施工項目成本核算所提供的各種成本信息，是成本分析、成本控制和成本考核等各個環(huán)節(jié)的依據(jù)。

三.成本分析與控制

施工成本分析是在施工成本核算的基礎(chǔ)上，對成本的形成過程和影響成本升降的因素進行分析，以尋求進一步降低成本的途徑，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的糾正。施工成本分析貫穿于施工成本管理的全過程，其是在成本的形成過程中，主要利用施工項目的成本核算資料（成本信息），與預算成本以及類似的施工項目的成本指標等進行比較，了解成本的變動情況，項目經(jīng)理部協(xié)同成本管理部門檢查計劃成本的合理性，確保通過成本分析比對能夠揭示成本變動的規(guī)律，發(fā)現(xiàn)成本控制漏洞，并尋找降低施工項目成本的途徑，以便有效地進行成本控制。成本偏差的控制，分析是關(guān)鍵，糾偏是核心，要針對分析得出的偏差發(fā)生原因，采取切實措施，加以糾正。總結(jié)成本控制經(jīng)驗，提高項目管理。

若為EPC項目，設(shè)計部門應(yīng)從投標的時候就開始參與成本控制活動，引進限額設(shè)計的管理方法，為確保EPC總承包項目的總體效益，必須要求設(shè)計人員認真學習招投標文件和投標時的澄清和承諾， 把投標時批復的設(shè)計工作量作為施工圖設(shè)計工作量的最高限額。要求設(shè)計人員將投標報價的工作量分解到各專業(yè)，明確限額設(shè)計目標，嚴格按照 ITB 文件中對設(shè)計的具體要求進行施工圖設(shè)計，使限額設(shè)計貫穿于整個施工圖設(shè)計之中，從設(shè)計源頭控制投資成本，保證實際設(shè)計工作量與投標時編制的工作量不會出現(xiàn)大的差異。無論設(shè)計單位和施工單位是聯(lián)合體方式還是分包方式進行工程管理，首先涉及聯(lián)合體協(xié)議或分包協(xié)議的簽訂。為確保聯(lián)合體利益或以施工為主體的總承包商利益不因設(shè)計工作量變化受到較大損失，在聯(lián)合體協(xié)議或分包協(xié)議中必須明確設(shè)計總量控制或限額設(shè)計的要求。這是因為：雖然設(shè)計費用在工程總承包中的比重很小(一般不超過 5％)，60%-70％左右的工程費用是通過設(shè)計所確定的工作量進行消耗的，但在固定總價的前提下，如果沒有可以索賠的技術(shù)變更，工程量的變動或設(shè)計技術(shù)要求的提高，將對EPC總承包工程總利潤產(chǎn)生很大影響。

四.施工成本考核

施工成本考核是指在施工項目完成后，對施工項目成本形成中的各責任者，按施工項目成本目標責任制的有關(guān)規(guī)定，將實際成本與計劃成本進行對比和考核，評定施工項目成本計劃的完成情況和各責任者的業(yè)績，并以此給以相應(yīng)的獎勵和處罰。通過成本考核，做到有獎有懲，賞罰分明，才能有效地調(diào)動每一位員工在各自施工崗位上努力完成目標成本的積極性，為降低施工項目成本和增加企業(yè)的積累，做出自己的貢獻。

以施工成本降低額和施工成本降低率作為成本考核的主要指標，施工成本考核是衡量成本降低或升高的實際成果，也是對成本指標完成情況的總結(jié)和評價。成本考核必須明確包括考核的目的、時間、范圍、對象、方式、依據(jù)、指標、組織領(lǐng)導、評價與獎懲原則等內(nèi)容。

五.總結(jié)

施工成本管理的每一個環(huán)節(jié)都是相互聯(lián)系和相互作用的。計劃產(chǎn)值是項目施工的目標，完成產(chǎn)值比對計劃產(chǎn)值是評價項目施工效率的標準，預算成本是對實際成本產(chǎn)生進行控制和監(jiān)督的標準，實際成本結(jié)合預算成本才能反映項目在成本管理工作上的力度。任何一次成本分析所收獲的有關(guān)成本信息都是對下一個施工項目成本預測和決策的寶貴經(jīng)驗。環(huán)環(huán)相扣，當制度成為一種理所應(yīng)當，那么生產(chǎn)能力的提高勢必會悄然出現(xiàn)。