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核電站建設中核級大宗材料采購因其特殊性，增補采購頻繁發生。本文分析了現場緊急增補頻繁發生的原因，結合工程公司核電工程總承包的優勢，通過充分高效利用工程公司、項目現場、安裝公司、供貨商、中間商、儲備庫等各方庫存資源，探索運用聯合庫存管理理念，實現基于協作共享信息機制下的聯合庫存管理，從而解決大宗材料頻繁緊急增補采購問題。通過實際工程應用，既滿足了工程進度需要，又降低了管理成本。
核電站建設中核級大宗材料采購具有特殊性，因為材料品種多、規格多、設計和現場變更多，所以增補采購頻繁發生。以福清 1 、 2 在線管道預制材料為例，截至 2014 年年初，因設計變更、現場委托引起的增補采購累計 266 頻次，涉及 612 余個規格的物項，具體物項信息詳見表 1 。
在材料的增補采購過程中，由于大部分材料為核級材料，屬于國家核安全局（ NNSA ）監管范疇，相關文件（如質量計劃、質保大綱等文件）需報 NNSA 備案審查，且當增補材料出現新規格或增補數量較大時，供貨進度難以滿足現場實際預制和安裝需求。
以核島安裝為例，工藝管道的安裝占整個核島設備材料安裝總量的 40 ﹪以上。某核電管道預制車間一年內預制反應堆各類碳鋼管道 20574 根，總重 1408t ；不銹鋼管道 16052 根，總重 1000t ；各類管道支吊架 1870 臺套，總重 1100t 。所以，管道材料的供貨進度對整個核電站的施工進度意義重大。
如何能保質保量、及時地完成增補采購工作，滿足現場緊急增補要求，一直是大宗材料采購管理研究的首要課題。結合多年的實踐工作經驗，經過不斷總結摸索，筆者和工作團隊陸續對大宗材料多項目儲備、采購裕量、多項目調用、即時采購等課題進行了研究。在此基礎上，筆者結合核電工程 EPC 管理的具體情況，探索運用聯合庫存管理（ Jointly Managed Inventory ，簡稱 JMI ）的理念，實現基于協作共享信息機制下的 JMI 解決大宗材料緊急采購問題的可行性及實施辦法。
JMI ，是一種供應鏈集成化運作的決策代理模式，在共享庫存信息的基礎上，以消費者為中心，共同制定統一的產品生產計劃與銷售計劃，將計劃下達到各制造單元和銷售單元執行。簡單地說， JMI 是一種在供貨商保管庫存（ VMI ）的基礎上發展起來的上游企業和下游企業權利責任平衡和風險共擔的庫存管理模式。本文所述 JMI 管理主要涉及工程公司各項目現場、安裝公司、儲備庫、供應商、各工程公司之間等五個方面的庫存管理。
一、造成大宗材料增補采購的原因分析
1. 設計變更引起的增補采購
設計過程中引發設計變更的原因主要包括：
①設計參考電廠已做出技術改進或修改；
②運行電廠的經驗反饋表明原設計存在缺陷或錯誤；
③安全評審提出的設計改進要求；
④設計輸入發生變化，包括核安全法規、業主要求、規范標準與互提資料等；
⑤設計驗證發現構筑物、系統或部件不能滿足功能要求；
⑥內部或外部監察發現的設計糾正措施；
⑦設計不符合項的處理。
這些設計變更將涉及材料采購規格書的修改，增加一些物項的數量或新增材料規格等，從而導致增補采購。
2. 現場施工變更引起的增補采購
前期國內核電站建設中， 2 寸及以下小管的布置通常是由施工單位設計，但采購初期材料采購技術規格書中相關物項的規格與數量是由設計院根據參考電站等借鑒而來，因此在實際施工中將會出現由于實際施工過程中引發的材料需求不匹配現象，主要包括：
①參考廠址參數與實際廠址的情況不符；
②設計圖紙與安裝實況不符；
③現場設計修改布置導致材料用量增補；
④施工過程中材料丟失、損壞及不符合項處理消耗等引起的增補。
3. 調試過程中引起的增補采購
在施工完成安裝、系統移交后，將由調試部門對移交系統進行調試試驗，以測試各項性能指標及系統的可用性。在測試過程中也會發生在線部件損壞或發現施工過程中未暴露的材料損壞問題，需要進行緊急增補采購。
4. 儲備增補采購
工程公司作為核電站建設的總承包單位，在項目執行過程中也會根據前期項目經驗對材料用量進行預判，并適時、適量進行儲備增補，以備現場安裝預制急需。
二、實施聯合庫存管理的基礎與前提條件
1. 技術標準與規范要求統一
（ 1 ）核電技術標準化
經過多年的核電發展建設，我國核電材料的標準已取得一定成果，相同堆型電站材料標準一致。在后續核電建設中，國家已明確以三代或相當于三代標準的堆型為國內后續核電建設的發展方向，目前看來，將主要為 AP1000 、華龍一號等堆型。其所涉及的 RCC-M 、 ASME 等標準的相關內容與要求，國內已完成吸收轉化。因此，在技術標準上已無障礙，這為后續工作提供了堅實基礎。
（ 2 ）規范法規要求統一
在多堆同時建設過程中難免會出現各項目間設備、材料調用。按照法規要求， NNSA 監管范圍內的物項調用需要得到核安全局的認可。作為多項目管理調用的試點，中國核電工程有限公司（ CNPE ）的相關工作已得到 NNSA 的認可，同意在滿足以下條件的情況下可開展多項目大宗材料統一管理試點工作。
①通用的采購技術要求和項目質量保證大綱，經相關業主認可后報 NNSA 備案。調用材料原則上為同一廠家制造的同一規格型號且已完成出廠驗收的合格物項。
②建立健全質量保證體系，制定相應的管理程序，規范調配流程，對大宗材料制造和調配過程控制，確保材料的質量和調配過程的可追溯性， CNPE 對所調材料的最終質量負責。
③在調配前應進行技術對比分析，重點論述技術要求、環境條件以及不符合項處理（如有），技術對比分析報告經業主審查認可后報 NNSA 備案。相關業主對調入的材料使用和運行承擔全面責任。
只要按照 NNSA 以上要求推進相關工作，就可以實施大宗材料的多項目管理，這樣為多項目調配與調用提供了法律基礎。
2. 信息數據準確、完整、即時
核電建設是個龐大的系統工程，涉及的材料設備眾多，如此大量的數據需要信息化管理、即時數據采集并實現各環節共享。
（ 1 ）統一物資編碼
統一物資編碼是實現信息化的基礎。物資編碼是通過一組數字或代碼對某種物資進行約定，應具有唯一性。編碼應涵蓋對物資屬性的完整描述，主要包括物資名稱、規格及型號（技術參數）、計量單位、執行標準、制造商信息等。唯一性直接關系著整個供應體系的工作效率，是評價管理效率的重要指標。
為了提高工作效率及入庫管理，可以采用射頻識別技術。這種技術是一種非接觸式的自動識別技術，通過射頻信號自動識別目標對象并獲取相關數據，具有非接觸、可讀寫、可重復使用、數據存儲量大、可同時識別多個標簽等諸多優點。
（ 2 ）信息統計標準化
大宗材料統計數量巨大，如不能口徑標準化，在工程實際操作中，各方核對信息工作量將非常大，會迫使各方投入大量人力。如能實現信息統計的標準化，制定統一使用的模板，各干系人能在統一平臺討論核對問題，便于各方提高工作效率，節省大量人工時。
3. 協調配合機制的建立
傳統的核電項目采購，供需雙方作為獨立的個體，以各自利益為目標進行合作。 JMI 模式下，需要各個節點單位達成合作協議，樹立整體的價值觀，否則在實施聯合庫存管理的過程中，由于各節點是獨立的經濟主體，可能存在為實現自身利益的最大化而懈怠配合。
因此，需要建立獎懲機制，以利于推進各方參與的積極性；需要建立長期的戰略合作關系，以互惠為原則，以長期發展為目標，建立利益共同體，運用先進的管理技術、信息技術等，確保各方實現利益共贏。
4. 庫存的維護與保養
為避免在 JMI 模式執行過程中，干系各方因物項狀態在移交過程中對缺陷責任歸屬問題界定不清，產生扯皮推諉現象，需要制定各方認可的各類物項的包裝儲存運輸程序。 JMI 涉及的各方均以達成共識的程序進行維護與保養，并在程序要求的狀態下移交。這就需要物項存儲各方既能提供恰當的存儲條件，又能進行適宜的包裝，對存儲物項的有效期進行恰當的識別 , 并有針對性預防維護，以便后續物項調配交接。
三、 JMI 在核電站大宗材料采購管理中的應用實施
1. 各項目現場與安裝公司的聯合庫存管理
（ 1 ）管理思路
材料設備到貨后，由現場責任部門組織接貨，并會同業主、制造廠、監理公司、安裝公司等接口單位一并完成開箱檢驗，待檢驗完全符合要求后移交項目倉儲部門，安裝公司在施工時再與項目倉儲部門聯系領料。受現場條件限制，各方倉庫并不能包容所有發貨，因此需要綜合平衡，運用 JMI 管理，力爭利用效率最大化。
前期項目執行過程中，常會出現在領料時，因信息不對稱、庫存信息不準確造成供需不匹配。安裝公司根據現場安裝計劃，并結合設計部門出版相關安裝區域的使用圖紙，核對倉儲部門的入庫信息單，提出安裝所需領用各種材料的需求時間，但交貨次序、數量與實際需求往往不能很好地匹配，最終導致已經到現場的材料倉儲壓力很大，同時有些急需的物項卻沒有及時到貨。
另外，安裝公司和總部采購部的正式渠道都通過現場采購部門周轉，接口多、正式渠道來往文的周轉時間過長，致使信息傳遞不及時且易出錯。
因此，項目現場應與安裝公司建立聯合庫存管理，即現場采購倉儲部門和安裝公司分別建立倉儲數據庫并共享信息。為了及時跟蹤和方便管理已經發貨到現場的材料和設備，現場和安裝公司都應建立完整的倉儲數據臺賬，且項目現場、安裝公司、總部采購部應共享這些倉儲信息。
材料空間位置應采用三點式管理，第一點在供應商（即在總部采購部）；第二點在現場倉儲；第三點在現場安裝公司，并結合安裝進度支配領取。與材料三點位置相對應的倉儲信息數據應及時完善更新，當出現現場安裝所需物項缺項情況時，根據此數據信息庫，責任明確，及時處理，即時增補，避免出現管理混亂。
（ 2 ）工程實踐應用
在前期項目執行過程中，管道液壓阻尼器的采購數量 1000 余臺，占用存儲空間較大，且存儲條件相對較高，如果一并供貨，將給本不富裕的現場倉儲帶來很大壓力。但現場冷試前只要 13 臺 DA1A A 功能本體用于穹頂安裝，其余區域只是各規格阻尼器模擬體、支座 , 經與安裝公司核對需求計劃及臺賬后，現場及時準確地將需求規格、數量、供貨曲線等信息反饋給總部采購部，通過項目負責人協調制造廠分批發貨，避免了大批供貨給庫存帶來的壓力，同時又滿足了現場安裝需求。
在二次出庫或現場安裝過程中，常存在缺陷物項或錯采、錯供物項。因此，安裝公司退庫問題時有發生。采用 JMI 模式后，現場與安裝公司通過提前核對各自臺賬，可避免或減少錯領物項的問題，提高工作效率。如有可能，也可將現場倉儲及到貨管理等委托安裝公司一并承接，這樣將減少很多中間環節，簡化物項周轉流程，規避很多不必要的責任推諉等。但管理費用需細致分析比對，以求公司利益最大化。
2. 各項目現場之間聯合庫存管理
（ 1 ）管理思路
在多項目 EPC 總包前提條件下，各項目現場的材料物項均為 CNPE 采購，工程公司可結合各項目進展及需求對采買的物項優化使用。在此過程中應避免各業主為實現本方利益阻撓，或者由集團公司成立相關協調部門推動相關工作，進行頂層設計。
各項目臺賬及時更新維護，對于出庫領料等可以完善流程，即時了解庫存情況，以便在急需調配時綜合考慮庫存總量，確保各工程進度。
（ 2 ）工程實踐應用
截至發稿前不完全統計，前期項目大宗材料共發生項目間調撥 37 次，其中福清 12 項目調至方家山項目 6 次，調海南項目 1 次；福清 34 項目調至福清 12 項目 4 次，調至方家山項目 5 次，調至海南項目 1 次；方家山項目調至海南項目 1 次；海南項目調至福清 12 項目 1 次；秦山二擴項目調至福清 12 項目 5 次，調至方家山項目 4 次，調至海南項目 9 次。通過各項目間對有限資源的優化使用，可以最大程度平衡各現場對材料的安裝使用需求，具體情況詳見表 2 。
3. 儲備庫與各項目現場的聯合庫存管理
（ 1 ）管理思路
考慮現場的庫存條件限制，可以選擇第三方倉儲中心，并將部分儲備材料等存放其中，以便在項目急需材料時，依托儲備庫與各項目現場的聯合庫存管理，實施即時調撥。
①增加采購裕量
依托在建項目設置采購裕量，例如在建項目中給定 10% ～ 20% 的采購裕量，此部分作為戰略儲備，在現場安裝時可以作為臨時增補的儲備庫存，如在安裝后仍有剩余，則轉為電站運行維護備件使用。需要注意的是，應提供良好的庫存保養。
②多項目儲備
作為儲備，不分項目多采購一定數量的物項材料，在各項目建設中如有應急需求，可以調撥使用，采購管理仍按照各工程的通用要求完成，確保產品質量及可追溯性。
（ 2 ）工程實踐應用
為減少后續項目應急增補采購，依托某在建項目，對一些可能涉及增補的物項進行分析并實施儲備采購，儲備物項存儲于制造廠、項目現場或第三方物流倉儲中心（鄭州 302 庫），儲備合同具體清單情況詳見表 3 。
在后續項目施工中，如原合同材料不能滿足現場進度，需增補時，則通過儲備資源從 302 庫或項目儲備庫調撥至需求現場使用。具體調撥清單詳見圖 1 。
為滿足現場的施工進度，有時也需要從移交業主的備件庫中調撥使用，后續再通過增補來填補業主備件庫存，以確保后續機組運行時的使用。
4. 工程公司與供應商的聯合庫存管理
（ 1 ）管理思路
①建立戰略合作關系
結合以往工程業績，選擇戰略合作伙伴，同時參考以往項目增補情況，將信息反饋至戰略合作伙伴生產廠中，廠家以此為依據儲備一些坯料，后續工程公司增補時可以直接從戰略合作生產廠增補采購完成，廠家收到增補訂單可以及時排產，縮短供貨周期，但需注意制造廠存在庫存積壓及資金周轉等風險。
②推動中間庫存商的發展
在國內由于受傳統固有思維影響，中間貿易商被人們視為市場投機者，認為其利益建立在生產商和最終用戶之上，從而對中間商產生了一種心理排斥，拒絕與中間商合作。然而在市場經濟中，中間商作為生產與消費之間的一個特殊的產業鏈層級，其獨特的市場地位決定了其在物流過程中有存在的必要性和經濟價值，具有難以替代的市場作用和地位。
中間商可以把所有商品組成一組相關產品組合，并將該組合銷售給各個顧客。其銷售在于取得該產品組合的訂單，而非單項物品的訂單。作為買賣雙方的中介，中間商以整買零賣、零買整賣等形式服務提供的交易效率，突顯其存在價值。
中間商作為資源整合商，是中轉倉儲在核電站建設中不可或缺的一部分，可以發揮自身優勢儲備一些材料，以備工程緊急增補時，及時發貨。
針對核電行業的特殊性，需要中間商具有相關工作業績和經驗，對專業技術及質保都提出了很高的要求，以確保提供高質量商品。
③創新采購管理模式，共享信息
選擇戰略合作供貨商，在后續增補中可以直接增補完成緊急采購。在工程公司現有的辦公信息化系統下開通供貨商端口，戰略供貨商可以共享部分信息，如庫存余量；增補采購物項、數量、規格、材質等。這樣在現場提出缺料需求時，工程公司采購部總部與制造廠可以同時在系統上得到反饋信息，制造廠也可以在第一時間完成材料準備工作，節省采購時間，提高接口效率。
（ 2 ）工程實踐應用
工程公司發布了供應商考核管理程序，定期對供應商的進度、履約能力等進行考核。對連續三年評為 5A 級的供應商，可考慮作為工程公司的戰略合作伙伴。對考核結果較差的供應商要求整改，并在后續招投標項目中充分考慮。
對于建立戰略合作關系，正在逐步推進，但儲備坯料已自行儲備。例如在 302 庫中增補儲備了 20 種規格、總計 42t 的核級碳鋼管道坯料，以便為增補生產核級碳鋼管件儲備原材料。
通過招投標，筆者所在單位與某中間商合作，其為筆者所在單位增補供應在建項目的核級儀表管閥件。因其參與中廣核的庫存管理，在中廣核已完成的建設項目庫存余量中，可以購買一些物項，轉為筆者所在單位儲備。同時其能提供過程文件，保證提供物項的可追溯性。在現場配備相關管理人員，及時跟蹤現場緊急增補需求，并與其儲備庫存核對，為現場解決燃眉之急。通過此中間商，各現場累計共調撥 49 個規格， 2111 件物項，為現場施工帶來便利，減少了部分應急增補。作為中間商 , 也可推動其為核電項目儲備一些頻繁增補的材料物項，組建類似于超市的倉儲物流中心，存儲現貨實物，以便項目即時采購所用。
經調研了解，中廣核已為其供貨商開放信息化辦公端口，現階段主要功能為供貨商上傳審核及報備文件，并可在線查詢文件的狀態；同時中廣核所下發的執行文件也可從此端口查詢并在一定權限內下載使用，筆者所在單位相關軟件也在推進上線中。如能配合戰略合作伙伴，將此端口的功能增加為庫存余量及現場需求信息共享，戰略合作供貨商可自行查看現場需求與庫存的關系，并在第一時間了解情況及時下料生產，做到即時響應，也將有效地發揮聯合庫存的優勢。
5. 各工程公司之間的聯合庫存管理
目前國內共有 3 家核電建設 EPC 總包工程公司，在一些物項的采買中，可以聯合管理，統一規劃，實現共贏。
（ 1 ）集中采購
對于獨家采購的產品，尤其是國外供貨物項，如核級儀表管閥件，可以組織各工程公司形成聯合體，集中采購，以增加談判籌碼，即為當下比較時尚的采買方式“團購”。
在標準統一前提下，這樣一個大單即保證了供應商生產的積極性，同時生產廠內部也便于工業化集中排產，從而提高效率。對于各工程公司而言，集中采購可以降低采購成本，同時也為后續各工程互相拆借使用打下基礎。
（ 2 ）應急儲備虛擬庫存
各工程公司針對一些特定的物項可以組建虛擬庫存，物項本身仍在各自庫存內，但要維持虛擬庫存中各物項保持一定數量，在某工程急需會影響主線進度時，可以申請從虛擬庫存中拆借，虛擬庫存功能好比世界銀行，在完成增補后歸還拆借物項，這樣即可保證電站建設進度。
（ 3 ）記錄及財務核算
每次拆借應有詳細記錄，并規定在一定時間內或累計達到一定金額時進行財務結算。同時，通過結算也可以清理庫存臺賬，以便各公司及時了解當前庫存，為后續增補等提供依據。
四、結論及展望
在實際工程實踐中， JMI 模式在部分采購合同中已得到應用，工程公司與各項目現場、安裝公司、儲備庫存、中間商等已建立聯合庫存信息共享并在現場安裝急需時即時發至項目現場，確保了安裝進度。
通過 JMI 模式管理的應用，可以減少和規避頻繁的應急增補采購工作，滿足現場提出的各種缺料要求，同時保證了現場施工進度。據不完全統計，應用 JMI 聯合庫存管理累計發生調運 120 余次，極大地減少了應急增補采購，降低了出差驗收的頻次；按照每次出差驗收 2 人組團，節省了大量的人力；參照工程公司每人財務成本 1000 元 / 天初步統計，僅人工費用一項就節省 48 萬余元。如再考慮訂貨成本、缺貨成本等因素，效益將非常明顯。
可以預見，在大規模核電建設過程中，尤其在后續項目中一些非核級大宗材料從建安單位轉為甲供后， JMI 模式有望發揮更大的作用。因此，在后續工程中應繼續推廣應用 JMI 模式，并將此模式推廣拓展到各工程公司間的戰略聯盟，協同各工程公司共同努力完成，以進一步發揮 JMI 模式的作用。
作者： 郭 林 劉 慧
（作者單位：中國核電工程有限公司）
